Разворот 04 · Как это работает
Смена модели не запрещена ни на одном этапе. Каждый этап назначает за неё свою цену, и платит компания каждый раз разным.
Одно и то же решение в разные годы жизни компании даёт разный результат. Я видел это не раз: компания строит филиальную сеть, и в одном случае это удваивает бизнес, а в другом удваивает очередь у кабинета первого лица. Решение то же, компания другая, и разница в том, на каком этапе она стоит: этап разрешает одни ходы с бизнес-моделью и запрещает другие.
Бурный рост. Вы узнаете его по тому, что компания хватается за всё, что приносит деньги, и почти всё получается. Клиентов больше, чем вы успеваете обслужить, решения принимаются на ходу, оргструктура существует в вашей голове и меняется каждую неделю, а люди работают на вас лично, должности для них пока мало значат. Главный вопрос этого этапа: за что вы больше не берётесь. Первым здесь ломается фокус: направлений становится столько, что ни одно не доводится до системы, и вы обнаруживаете, что компания зарабатывает везде и не сильна ни в чём.
Юность. Вы решили, что так дальше нельзя, и начали строить систему: регламенты, бюджеты, наёмных руководителей. Рост при этом притормаживает, и это вы сделали сами, осознанно. Внутри появляется трение между теми, кто «делал бизнес», и теми, кто «наводит порядок». Старые сотрудники уходят, новые не понимают, почему вы вмешиваетесь в их работу. Главный вопрос юности: как компания работает без вашего ежедневного участия и кто в ней решает, когда вас нет. Первыми ломаются отношения с новыми управленцами: вы нанимаете их, чтобы отпустить контроль, и не отпускаете.
Расцвет. Результат стал предсказуемым, и при этом вы продолжаете обновляться: бюджеты исполняются, новые продукты выходят, люди знают, за что отвечают, а совещание укладывается в час. Главный вопрос здесь неудобный: что вы делаете, чтобы это не кончилось. Первым в расцвете уходит новое, и уходит без заметного сигнала, потому что выручка ещё растёт; вы замечаете это по тому, что последняя действительно новая идея была не в этом году.
Стагнация. Деньги в компании есть, идей нет, и компания хорошо одета: офис, регламенты, совещания по расписанию, и то, как сделано, важнее того, что сделано. Инициативных людей становится меньше, оставшиеся научились не создавать волн, а отток клиентов не сопровождается жалобами, и руководство узнаёт о нём последним. Главный вопрос стагнации: где в компании ещё осталось живое и кто это живое защищает. Продажи здесь держатся дольше всего, поэтому первой ломается способность компании заметить, что она перестала меняться.
Смена модели не запрещена ни на одном этапе. Цена складывается из разного на каждом этапе, и ниже я называю, чем именно вы платите.
На бурном росте перестройка трудная, и трудна она по неожиданной причине: перестраивать пока нечего. Компания держится на людях и на скорости, функции ещё не сложились, и модель существует в вашей голове, в процессы она пока не легла. Вы платите за перестройку остановкой: чтобы менять модель, сначала нужно выбрать один поток из всех, за которые вы хватаетесь, и описать его, а это означает отказаться от части денег, которые идут сегодня.
В юности перестройка лёгкая, потому что компания и так разбирает себя по частям: пишутся регламенты, пересматриваются роли, и смена модели встраивается в эту работу почти без дополнительной цены. Вы платите временем и терпением, которые уже тратите, только тратите их на другой чертёж.
В расцвете перестройка посильная: ресурс есть, люди на месте, система выдерживает изменение, и платите вы тем, что повода нет. Всё работает, и убедить компанию менять то, что приносит деньги, стоит вам личного капитала доверия, деньги здесь второстепенны.
В стагнации перестройка неподъёмная: структура инертна, культура защищает форму, и каждый регламент имеет владельца, который его отстоит. Вы платите людьми: смена модели здесь означает смену значительной части команды, потому что нынешняя команда отобрана этой моделью и под неё.
Сама по себе модель на этапе не напряжена: «Лучшая цена», «Лучший продукт» и «Лучшее решение клиентских задач» возможны и в юности, и в расцвете. Напряжение возникает в паре этапа со стилем того, кто управляет.
Бурному росту нужен человек, который делает и придумывает одновременно, я называю этот стиль Предпринимателем. Поставьте на этот этап руководителя, который держит порядок, и вы увидите, как компания начинает согласовывать вместо того, чтобы продавать, а лучшие люди уходят туда, где им дают действовать.
Юности нужен Архитектор изменений: тот, кто одновременно требует регламента и перемен. Это самое неудобное сочетание из всех, и единственный этап, где оно норма. Если юностью управляет Предприниматель, вы увидите знакомую картину: регламенты пишутся и не работают, потому что первое лицо нарушает их раньше всех.
Расцвет терпим к стилю, ему подходят несколько сочетаний, и опасность здесь другая: компания сама постепенно выбирает тех, кто держит результат и порядок, и вымывает тех, кто придумывает новое. Вы увидите это по составу управленческой команды через три года.
Стагнации соответствует Координатор, человек порядка и отношений, и соответствует в том смысле, что именно такой человек в ней выживает. Выводит из стагнации обратное: возвращение рядом с ним того, кто меняет продукт и рынок. Если этого человека нет, компания будет сокращаться планомерно и без конфликта.
В юности или расцвете меняйте модель сейчас, цена не вырастет. Вы уже платите за перестройку, добавьте к ней смену чертежа.
На бурном росте сначала создайте опору: выберите один поток, опишите его до состояния, когда его можно передать, и только потом решайте, какой модели он принадлежит. Смена модели без опоры на этом этапе выглядит как ещё одна идея основателя.
В стагнации начинайте со стиля, модель подождёт: пока рядом с человеком порядка не появится человек нового, любая смена модели останется документом.
Четвёртый вариант забывают чаще всего, хотя он законный: модель можно оставить и принять напряжение осознанно. Если вы понимаете, где именно оно живёт и кто из ваших людей его компенсирует, это управляемое решение, у которого есть имя и владелец.
Этап не запрещает смену модели, он назначает цену, и в юности она ниже, чем будет через три года.