Часть 04 · Метод
Смена модели возможна на любом этапе жизненного цикла компании, однако цена перестройки на каждом этапе разная.
Одно и то же решение на разных этапах развития компании дает разный результат. Например, компания строит филиальную сеть, и в одном случае это удваивает бизнес, а в другом удваивает объем вопросов, требующих участия первого лица. Стратегия развития одинаковая, но компании находятся на разных этапах: этап определяет, какие усилия придется приложить для изменения бизнес-модели.
Бурный рост. Вы узнаете его по тому, что компания нащупала направления, которые приносят деньги, и почти все получается. Клиентов больше, чем вы успеваете обслужить, решения принимаются оперативно, оргструктура еще не формализована и меняется каждую неделю, а люди ориентируются на вас лично: должности для них пока мало значат. Главный вопрос этого этапа: от каких направлений вы отказываетесь. Прежде всего компания теряет фокус: направлений становится столько, что ни в одном не выстраивается системная работа. Компания зарабатывает в разных направлениях, но не формирует долгосрочных преимуществ ни в одном из них.
Юность. Вы решили изменить подход к управлению и начали выстраивать систему: вводить регламенты и бюджеты, нанимать руководителей. Рост при этом замедляется, и вы сознательно на это идете. Возникают разногласия между теми, кто развивал бизнес, и теми, кто выстраивает управленческие процессы. Прежние сотрудники уходят, новые не понимают, почему вы вмешиваетесь в их работу. Главный вопрос Юности: как компания работает без вашего ежедневного участия и кто принимает решения в ваше отсутствие. Прежде всего осложняются отношения с новыми управленцами: вы нанимаете их, чтобы передать им полномочия, но продолжаете контролировать их решения.
Расцвет. Результат стал предсказуемым, и при этом вы продолжаете обновляться: бюджеты исполняются, новые продукты выходят, люди знают, за что отвечают, а совещание укладывается в час. Главный вопрос здесь неудобный: что вы делаете, чтобы сохранить это состояние. В Расцвете первой уходит новизна (причем без заметного сигнала, потому что выручка еще растет), и вы замечаете это, когда понимаете, что последняя действительно новая идея появилась не в этом году.
Стагнация. Финансовые ресурсы у компании есть, а новых идей нет. Внешне все выглядит благополучно: офис, регламенты, совещания по расписанию. При этом соблюдение процедур становится важнее результата. Инициативных людей все меньше, оставшиеся стараются не выделяться. Клиенты уходят без жалоб, и руководство узнает об оттоке последним. Главный вопрос этапа Стагнации: где в компании еще сохраняется инициатива и кто ее защищает. Когда продажи остаются устойчивыми, компания теряет способность заметить, что перестала меняться.
На каждом этапе цена перестройки своя. Ниже я поясняю, в чем она выражается.
На этапе Бурного роста перестройка трудна, и трудна по неожиданной причине: перестраивать пока нечего. Работа компании зависит от людей и их скорости, функции еще не сложились, а модель существует в вашем представлении и пока не закреплена в регламентах. Вы платите за перестройку остановкой: чтобы менять модель, сначала нужно выбрать один поток из всех, за которые вы беретесь, и описать его, а это означает отказаться от части сегодняшних доходов.
В Юности перестройка легкая, потому что компания уже пересматривает организацию работы: разрабатываются регламенты, уточняются роли, и смена модели встраивается в эту работу почти без дополнительных затрат. Она требует времени и терпения, которые вы уже вкладываете в перестройку, только теперь с учетом понимания своей бизнес-модели.
В Расцвете перестройка посильна: есть ресурсы и команда, система способна выдержать изменения. Главная цена здесь в другом: явного повода для перемен нет. Все работает, и чтобы убедить компанию менять то, что приносит доход, вам придется потратить личный капитал доверия. Финансовые затраты здесь менее значимы.
В Стагнации перестройка обычно требует больше ресурсов и встречает более сильное сопротивление. Привычные процедуры и распределение полномочий закреплены, а их изменение затрагивает позиции руководителей. Поэтому важно оценить, какие роли и компетенции нужны для перехода, что можно развить внутри команды и где потребуются кадровые изменения.
Между типом бизнес-модели и этапом развития компании напряжения не будет: «Лучшая совокупная стоимость», «Лучший продукт» и «Лучшее решение задачи клиента» возможны и в Юности, и в Расцвете. Напряжение может возникнуть между этапом развития компании и стилем ее руководителя.
На этапе Бурного роста нужен руководитель, который одновременно добивается результата и предлагает новые идеи. Я называю этот стиль Предпринимателем. Если на этом этапе руководитель сосредоточен на поддержании порядка, согласования начинают отнимать время и ограничивать инициативу, а сильные сотрудники уходят туда, где у них больше самостоятельности.
Юности нужен Архитектор изменений: руководитель, который одновременно вводит регламенты и проводит изменения. Это самое сложное сочетание ролей, и Юность — единственный этап, где оно является нормой. Если Юностью управляет Предприниматель, возникает знакомая ситуация: регламенты разрабатываются, но не соблюдаются, потому что первое лицо само нарушает их раньше остальных.
Расцвет допускает разные стили: ему подходят несколько сочетаний ролей. Но есть риск, что компания постепенно отдает предпочтение тем, кто обеспечивает результат и порядок, и вытесняет тех, кто придумывает новое. Через три года вы сможете увидеть это по составу управленческой команды.
Стагнации соответствует Координатор: руководитель, ориентированный на порядок и отношения. Такой стиль позволяет сохранять позиции в сложившейся системе. Для выхода из Стагнации рядом с Координатором нужен тот, кто развивает продукт и меняет подход к рынку. Без такого человека компания продолжит сокращаться планомерно и без конфликтов.
В Юности и начале Расцвета изменения часто легче встроить в текущую работу: компания уже пересматривает роли, процессы и правила управления. Но конкретные затраты зависят от масштаба проекта и готовности команды.
На этапе Бурного роста сначала подготовьте основу: выберите один поток работы и опишите его так, чтобы его можно было передать другому ответственному. Затем решайте, какой модели он соответствует. Без такой подготовки смена модели на этом этапе будет восприниматься как еще одна ненужная идея основателя.
В Стагнации начните изменения со стиля менеджмента руководителя, а затем переходите к бизнес-модели. Пока рядом с руководителем, ориентированным на порядок, не появится руководитель, способный проводить изменения, любая смена модели останется только на бумаге.
Есть и четвертый вариант, который часто упускают: сохранить модель и осознанно принять напряжение. Если вы понимаете, где оно возникает и кто из сотрудников его компенсирует, это управляемое решение с определенным ответственным.
Этап не запрещает смену модели, но определяет затраты на перестройку.