Частина 04 · Метод
Зміна моделі можлива на будь-якому етапі життєвого циклу компанії, однак ціна перебудови на кожному етапі різна.
Те саме рішення на різних етапах розвитку компанії дає різний результат. Наприклад, компанія будує філійну мережу, і в одному випадку це подвоює бізнес, а в іншому подвоює обсяг питань, які потребують участі першої особи. Стратегія розвитку однакова, але компанії перебувають на різних етапах: етап визначає, яких зусиль доведеться докласти для зміни бізнес-моделі.
Бурхливе зростання. Ви впізнаєте його за тим, що компанія знайшла напрями, які приносять гроші, і майже все виходить. Клієнтів більше, ніж ви встигаєте обслужити, рішення ухвалюються оперативно, оргструктура ще не формалізована і змінюється щотижня, а люди орієнтуються на вас особисто: посади для них поки що мало важать. Головне питання цього етапу: від яких напрямів ви відмовляєтеся. Насамперед компанія втрачає фокус: напрямів стає стільки, що в жодному не вибудовується системна робота. Компанія заробляє в різних напрямах, але не формує довгострокових переваг у жодному з них.
Юність. Ви вирішили змінити підхід до управління і почали вибудовувати систему: запроваджувати регламенти й бюджети, наймати керівників. Зростання при цьому сповільнюється, і ви свідомо на це йдете. Виникають розбіжності між тими, хто розвивав бізнес, і тими, хто вибудовує управлінські процеси. Колишні співробітники йдуть, нові не розуміють, чому ви втручаєтеся в їхню роботу. Головне питання Юності: як компанія працює без вашої щоденної участі і хто ухвалює рішення за вашої відсутності. Насамперед ускладнюються стосунки з новими управлінцями: ви наймаєте їх, щоб передати їм повноваження, але продовжуєте контролювати їхні рішення.
Розквіт. Результат став передбачуваним, і при цьому ви продовжуєте оновлюватися: бюджети виконуються, нові продукти виходять, люди знають, за що відповідають, а нарада вкладається в годину. Головне питання тут незручне: що ви робите, щоб зберегти цей стан. У Розквіті першою зникає новизна (причому без помітного сигналу, бо виторг ще зростає), і ви помічаєте це, коли розумієте, що остання справді нова ідея з’явилася не цього року.
Стагнація. Фінансові ресурси в компанії є, а нових ідей немає. Зовні все виглядає благополучно: офіс, регламенти, наради за розкладом. При цьому дотримання процедур стає важливішим за результат. Ініціативних людей дедалі менше, ті, що залишилися, намагаються не виділятися. Клієнти йдуть без скарг, і керівництво дізнається про відтік останнім. Головне питання етапу Стагнації: де в компанії ще зберігається ініціатива і хто її захищає. Коли продажі залишаються стійкими, компанія втрачає здатність помітити, що перестала змінюватися.
На кожному етапі ціна перебудови своя. Нижче я пояснюю, у чому вона виражається.
На етапі Бурхливого зростання перебудова важка, і важка з несподіваної причини: перебудовувати поки що нема чого. Робота компанії залежить від людей та їхньої швидкості, функції ще не склалися, а модель існує у вашому уявленні й поки не закріплена в регламентах. Ви платите за перебудову зупинкою: щоб змінювати модель, спочатку потрібно вибрати один потік з усіх, за які ви беретеся, і описати його, а це означає відмовитися від частини сьогоднішніх доходів.
У Юності перебудова легка, бо компанія вже переглядає організацію роботи: розробляються регламенти, уточнюються ролі, і зміна моделі вбудовується в цю роботу майже без додаткових витрат. Вона потребує часу і терпіння, які ви вже вкладаєте в перебудову, тільки тепер з урахуванням розуміння своєї бізнес-моделі.
У Розквіті перебудова посильна: є ресурси й команда, система здатна витримати зміни. Головна ціна тут в іншому: явного приводу для змін немає. Усе працює, і щоб переконати компанію змінювати те, що приносить дохід, вам доведеться витратити особистий капітал довіри. Фінансові витрати тут менш значущі.
У Стагнації перебудова зазвичай потребує більше ресурсів і наштовхується на сильніший опір. Звичні процедури й розподіл повноважень закріплені, а їх зміна зачіпає позиції керівників. Тому важливо оцінити, які ролі й компетенції потрібні для переходу, що можна розвинути всередині команди і де знадобляться кадрові зміни.
Між типом бізнес-моделі та етапом розвитку компанії напруження не буде: «Найкраща сукупна вартість», «Найкращий продукт» і «Найкраще рішення завдання клієнта» можливі і в Юності, і в Розквіті. Напруження може виникнути між етапом розвитку компанії та стилем її керівника.
На етапі Бурхливого зростання потрібен керівник, який водночас досягає результату і пропонує нові ідеї. Я називаю цей стиль Підприємцем. Якщо на цьому етапі керівник зосереджений на підтриманні порядку, погодження починають забирати час і обмежувати ініціативу, а сильні співробітники йдуть туди, де в них більше самостійності.
Юності потрібен Архітектор змін: керівник, який водночас запроваджує регламенти і проводить зміни. Це найскладніше поєднання ролей, і Юність — єдиний етап, де воно є нормою. Якщо Юністю керує Підприємець, виникає знайома ситуація: регламенти розробляються, але не виконуються, бо перша особа сама порушує їх раніше за інших.
Розквіт допускає різні стилі: йому підходять кілька поєднань ролей. Але є ризик, що компанія поступово віддає перевагу тим, хто забезпечує результат і порядок, і витісняє тих, хто вигадує нове. Через три роки ви зможете побачити це за складом управлінської команди.
Стагнації відповідає Координатор: керівник, орієнтований на порядок і стосунки. Такий стиль дає змогу зберігати позиції в системі, що склалася. Для виходу зі Стагнації поруч з Координатором потрібен той, хто розвиває продукт і змінює підхід до ринку. Без такої людини компанія й далі скорочуватиметься планомірно і без конфліктів.
У Юності та на початку Розквіту зміни часто легше вбудувати в поточну роботу: компанія вже переглядає ролі, процеси й правила управління. Але конкретні витрати залежать від масштабу проєкту і готовності команди.
На етапі Бурхливого зростання спочатку підготуйте основу: виберіть один потік роботи й опишіть його так, щоб його можна було передати іншому відповідальному. Потім вирішуйте, якій моделі він відповідає. Без такої підготовки зміна моделі на цьому етапі сприйматиметься як ще одна непотрібна ідея засновника.
У Стагнації почніть зміни зі стилю менеджменту керівника, а потім переходьте до бізнес-моделі. Доки поруч з керівником, орієнтованим на порядок, не з’явиться керівник, здатний проводити зміни, будь-яка зміна моделі залишиться тільки на папері.
Є і четвертий варіант, який часто пропускають: зберегти модель і свідомо прийняти напруження. Якщо ви розумієте, де воно виникає і хто зі співробітників його компенсує, це кероване рішення з визначеним відповідальним.
Етап не забороняє зміну моделі, але визначає витрати на перебудову.