Розворот 04 · Як це працює
Зміна моделі не заборонена на жодному етапі. Кожен етап призначає за неї свою ціну, і платить компанія щоразу різним.
Одне й те саме рішення в різні роки життя компанії дає різний результат. Я бачив це не раз: компанія будує філійну мережу, і в одному випадку це подвоює бізнес, а в іншому подвоює чергу біля кабінету першої особи. Рішення те саме, компанія інша, і різниця в тому, на якому етапі вона стоїть: етап дозволяє одні ходи з бізнес-моделлю і забороняє інші.
Бурхливе зростання. Ви впізнаєте його по тому, що компанія хапається за все, що приносить гроші, і майже все виходить. Клієнтів більше, ніж ви встигаєте обслужити, рішення ухвалюються на ходу, оргструктура існує у вашій голові й змінюється щотижня, а люди працюють на вас особисто, посади для них поки що мало важать. Головне питання цього етапу: за що ви більше не беретеся. Першим тут ламається фокус: напрямів стає стільки, що жоден не доводиться до системи, і ви виявляєте, що компанія заробляє всюди й не сильна ні в чому.
Юність. Ви вирішили, що так далі не можна, і почали будувати систему: регламенти, бюджети, найманих керівників. Зростання при цьому пригальмовує, і це ви зробили самі, свідомо. Усередині з'являється тертя між тими, хто «робив бізнес», і тими, хто «наводить лад». Старі співробітники йдуть, нові не розуміють, чому ви втручаєтеся в їхню роботу. Головне питання юності: як компанія працює без вашої щоденної участі та хто в ній вирішує, коли вас немає. Першими ламаються стосунки з новими управлінцями: ви наймаєте їх, щоб відпустити контроль, і не відпускаєте.
Розквіт. Результат став передбачуваним, і при цьому ви продовжуєте оновлюватися: бюджети виконуються, нові продукти виходять, люди знають, за що відповідають, а нарада вкладається в годину. Головне питання тут незручне: що ви робите, щоб це не скінчилося. Першим у розквіті йде нове, і йде без помітного сигналу, бо виторг ще зростає; ви помічаєте це по тому, що остання справді нова ідея була не цього року.
Стагнація. Гроші в компанії є, ідей немає, і компанія добре вдягнена: офіс, регламенти, наради за розкладом, і те, як зроблено, важливіше за те, що зроблено. Ініціативних людей стає менше, ті, що залишилися, навчилися не здіймати хвиль, а відтік клієнтів не супроводжується скаргами, і керівництво дізнається про нього останнім. Головне питання стагнації: де в компанії ще залишилося живе і хто це живе захищає. Продажі тут тримаються найдовше, тому першою ламається здатність компанії помітити, що вона перестала змінюватися.
Зміна моделі не заборонена на жодному етапі. Ціна складається з різного на кожному етапі, і нижче я називаю, чим саме ви платите.
На бурхливому зростанні перебудова важка, і важка вона з несподіваної причини: перебудовувати поки що нема чого. Компанія тримається на людях і на швидкості, функції ще не склалися, і модель існує у вашій голові, у процеси вона поки що не лягла. Ви платите за перебудову зупинкою: щоб міняти модель, спершу потрібно вибрати один потік з усіх, за які ви хапаєтеся, і описати його, а це означає відмовитися від частини грошей, які йдуть сьогодні.
У юності перебудова легка, бо компанія й так розбирає себе на частини: пишуться регламенти, переглядаються ролі, і зміна моделі вбудовується в цю роботу майже без додаткової ціни. Ви платите часом і терпінням, які вже витрачаєте, тільки витрачаєте їх на інше креслення.
У розквіті перебудова посильна: ресурс є, люди на місці, система витримує зміну, і платите ви тим, що приводу немає. Усе працює, і переконати компанію міняти те, що приносить гроші, коштує вам особистого капіталу довіри, гроші тут другорядні.
У стагнації перебудова непідйомна: структура інертна, культура захищає форму, і кожен регламент має власника, який його обстоїть. Ви платите людьми: зміна моделі тут означає зміну значної частини команди, бо нинішня команда відібрана цією моделлю і під неї.
Сама по собі модель на етапі не напружена: «Краща ціна», «Кращий продукт» і «Краще рішення клієнтських завдань» можливі і в юності, і в розквіті. Напруга виникає в парі етапу зі стилем того, хто керує.
Бурхливому зростанню потрібна людина, яка робить і вигадує водночас, я називаю цей стиль Підприємцем. Поставте на цей етап керівника, який тримає лад, і ви побачите, як компанія починає узгоджувати замість того, щоб продавати, а найкращі люди йдуть туди, де їм дають діяти.
Юності потрібен Архітектор змін: той, хто водночас вимагає регламенту і змін. Це найнезручніше поєднання з усіх, і єдиний етап, де воно норма. Якщо юністю керує Підприємець, ви побачите знайому картину: регламенти пишуться і не працюють, бо перша особа порушує їх раніше за всіх.
Розквіт терпимий до стилю, йому підходять кілька поєднань, і небезпека тут інша: компанія сама поступово вибирає тих, хто тримає результат і лад, і вимиває тих, хто вигадує нове. Ви побачите це за складом управлінської команди через три роки.
Стагнації відповідає Координатор, людина ладу і стосунків, і відповідає в тому сенсі, що саме така людина в ній виживає. Виводить зі стагнації протилежне: повернення поруч з ним того, хто міняє продукт і ринок. Якщо цієї людини немає, компанія скорочуватиметься планомірно і без конфлікту.
У юності або розквіті міняйте модель зараз, ціна не зросте. Ви вже платите за перебудову, додайте до неї зміну креслення.
На бурхливому зростанні спершу створіть опору: виберіть один потік, опишіть його до стану, коли його можна передати, і лише потім вирішуйте, якій моделі він належить. Зміна моделі без опори на цьому етапі виглядає як ще одна ідея засновника.
У стагнації починайте зі стилю, модель зачекає: доки поруч з людиною ладу не з'явиться людина нового, будь-яка зміна моделі залишиться документом.
Четвертий варіант забувають найчастіше, хоча він законний: модель можна лишити і прийняти напругу свідомо. Якщо ви розумієте, де саме вона живе і хто з ваших людей її компенсує, це кероване рішення, у якого є ім'я і власник.
Етап не забороняє зміну моделі, він призначає ціну, і в юності вона нижча, ніж буде через три роки.