Частина 05 · Метод
Чотири функції управління взаємно конфліктують, і жодна людина не виконує всі чотири однаково добре.
Ефективне управління потребує водночас виконувати чотири функції: виробляти результат, адмініструвати процеси, генерувати ідеї та інтегрувати людей. Ці функції взаємно конфліктують. Тому ідеального керівника не існує, а існує стиль: поєднання функцій, які людина виконує природно, і тих, які даються їй важко.
Стиль сам по собі не буває добрим чи поганим. Його доречність визначається посадою та характером процесів, якими керує людина.
Слабка функція самого керівника не проблема: її компенсує інша людина в команді. Проблема виникає там, де за цю функцію в структурі не відповідає ніхто.
Стиль проявляється в трьох ситуаціях: на нараді, у листуванні та в реакції на зірваний строк.
Виробник результату насамперед запитує, що зроблено і коли буде завершено завдання. Віддає перевагу коротким обговоренням і конкретним діям. Коли строк зірвано, може особисто включитися в роботу. Його сильна сторона — досягнення результату; ризик — недостатня увага до причин збою і розвитку самостійності команди.
Адміністратор на нараді уточнює, у якому порядку ухвалювали рішення, і просить протокол. Пише докладно, ставить у копію всіх учасників, посилається на регламент. Коли строк зірвано, шукає порушення процедури і запроваджує нову форму контролю. Може відхилити пропозицію, не дослухавши її до кінця.
Генератор ідей на нараді переводить обговорення на нову ідею, і невдовзі ви обговорюєте інший проєкт. Може писати в неробочий час; листи часто починаються з «а що як», а пріоритети регулярно змінюються. Коли строк зірвано, пропонує переглянути завдання цілком: завершення розпочатого цікавить його менше. У команди виникає відчуття, що домовленостей не дотримуються.
Інтегратор на нараді запитує думку інших і чекає загальної згоди. У листуванні веде тривалі обговорення, в яких важко визначити ухвалене рішення. Коли строк зірвано, насамперед знижує напруження і з’ясовує, де виникли розбіжності. Власну позицію озвучує останнім або не висловлює її взагалі.
Адміністратор на чолі розробки. Формально розробка йде за планом, звіти здаються вчасно, бюджет не перевищено. Насправді експеримент став порушенням регламенту, інженери обирають безпечні варіанти, а сильні ідеї йдуть з компанії разом з людьми, яким бракує свободи. Через два роки у вас охайний відділ і жодного нового продукту.
Виробник результату на чолі системної перебудови. Зовні зроблено багато: завдання виконуються, керівник особисто присутній на кожній ділянці. При цьому перебудова звелася до списку виконаних доручень, правила лишилися колишніми, а нова система залежить від однієї людини, яка скоро вигорить. Ви бачите активність, але не бачите змін.
Генератор ідей в управлінні регулярними операціями. На поверхні постійно пропонуються поліпшення, співробітники активно обговорюють нові ідеї. При цьому процес не стабілізується: собівартість змінюється, люди не знають, який стандарт діє сьогодні, ті самі помилки повторюються. Це не відповідає очікуванням клієнта, який обрав «Найкращу сукупну вартість».
Інтегратор там, де потрібне швидке одноосібне рішення. У команді хороша атмосфера, конфліктів немає, але рішення ухвалюється надто пізно і вже не впливає на результат. У критичний момент перша особа ухвалює рішення напряму, оминаючи інтегратора, і кожен такий випадок знижує його авторитет.
Стиль керівника формують кілька ключових ролей, які він виконує природно. Кожен із шести стилів доречний для свого управлінського завдання.
| Стиль | Пара ролей | Що означає |
|---|---|---|
| Організатор результатуКод P.A. | виробництво результату + адміністрування | Досягає результату і одразу закріплює його правилами: те, що спрацювало, стає стандартом для повторення. |
| ПідприємецьКод P.E. | виробництво результату + генерація ідей | Пропонує нові ідеї і сам доводить їх до результату. Виражений підприємницький стиль. |
| Командний лідерКод P.I. | виробництво результату + інтеграція | Сам досягає результату і згуртовує команду. Таке поєднання трапляється рідко: ролі Виробник (P) та Інтегратор (I) погано суміщаються в одній людині, і під навантаженням роль P витісняє роль I. |
| Архітектор змінКод A.E. | адміністрування + генерація ідей | Поєднує створення правил із проведенням змін. Найскладніше поєднання ролей, але це поєднання особливо важливе в Юності, коли компанія переходить від особистого управління до системи. |
| КоординаторКод A.I. | адміністрування + інтеграція | Спирається на правила та відносини в команді і краще за інших зберігає позиції в усталеній системі. |
| Лідер розвиткуКод E.I. | генерація ідей + інтеграція | Бачить перспективу і веде людей за собою. Виражений лідер. |
Доречність стилю визначається посадою та характером процесів, якими керує людина.
Для управління ключовими процесами потрібен відповідний стиль: роботою, яка створює цінність компанії, не може ефективно управляти керівник, чий стиль суперечить її характеру. Про структуру йшлося в розділі «Операційна система». Тут важливо, як вона пов’язана зі стилем управління: якщо спосіб ухвалення рішень не відповідає процесам створення цінності, рішення стають повільними, дорогими або хибними навіть за правильної стратегії. Та сама логіка діє в системах управління: керівник вимірює і винагороджує те, що вважає важливим сам, а не те, що посилює обрану обіцянку клієнтам.
Звідси й порядок роботи. Спочатку визначають обіцянку ринку і чотири складові операційної системи, потім розглядають стиль менеджменту тих, хто нею керує. Лише після цього ухвалюють рішення: перебудовувати процеси під людей, змінювати керівників на відповідних позиціях чи змінювати саму обіцянку клієнтам. Те, що стиль менеджменту не враховували, зазвичай і пояснює, чому попередні спроби перебудови не дали результату.
Я знаю три способи, і кожен пов’язаний зі своїми витратами та обмеженнями.
Знайти людину. Працює, коли функція потрібна постійно і забезпечує повне навантаження: адміністратор поруч з генератором ідей, інтегратор поруч з виробником результату. Оплачується розбіжностями, які спричиняють відмінності стилів. Вам знадобиться час, щоб зберегти обох у компанії і допомогти їм поважати підходи одне одного. Якщо один повністю підпорядковує іншого своєму підходу, вони перестають доповнювати одне одного.
Перерозподілити відповідальність. Працює, коли функція в компанії є, але повноваження й компетенції розподілені між різними підрозділами: право ухвалювати рішення щодо клієнта є в першої особи, а співробітник з потрібними компетенціями працює у філії. Оплачується опором тих, хто передає повноваження, і ризиком, що перерозподіл залишиться формальним, а рішення, як і раніше, потребуватимуть вашої участі.
Змінити характер процесу. Працює, коли функція потрібна рідко і виділяти для неї окремого співробітника нераціонально. Наприклад, розробку організовують як проєкт з календарним планом, і генератору ідей уже не потрібна постійна підтримка адміністратора. Регулярні операції стандартизують, усуваючи потребу в щоденних управлінських рішеннях. Оплачується перебудовою, ціна якої залежить від етапу компанії, і втратою частини колишньої гнучкості чи можливостей для нового.
Функцію, яку перша особа виконує найгірше, зазвичай фактично бере на себе хтось із команди, сам того не усвідомлюючи.