Частина 02 · Метод
Обіцянка ринку й операційна система, яка забезпечує її виконання
Ваша обіцянка ринку і здатність її виконати — різні речі. Чи забезпечує операційна система компанії виконання вашої обіцянки?
Частина 02 · Метод
Ваша обіцянка ринку і здатність її виконати — різні речі. Чи забезпечує операційна система компанії виконання вашої обіцянки?
Ціннісна пропозиція описує основну користь, яку компанія обіцяє клієнту. У REACH операційною системою ми називаємо устрій роботи компанії, який дає змогу виконувати цю обіцянку. Вона містить чотири складові: ключові процеси, організаційну структуру, системи управління та корпоративну культуру.
Ви сформулювали свою обіцянку ринку. Її закріплено в стратегії, опубліковано на сайті, ви обговорили її з керівниками, і всі погодилися. Однак через рік у щоденній роботі компанії ви не знаходите жодних її слідів.
Щоб ціннісна пропозиція визначала щоденну роботу, з нею необхідно узгодити чотири складові операційної системи. Спочатку необхідно визначити, які процеси в компанії вважаються ключовими. Потім донести її до тих, хто має повноваження ухвалювати рішення. Далі закріпити в показниках, за якими оцінюють роботу кожного співробітника. І лише після цього вона стає нормою: тим, що люди роблять без вказівок.
Зв’язок з обіцянкою може порушитися в будь-якій із чотирьох складових: рішення формально ніхто не скасовує, але воно не відображається в подальшій роботі. Ви заявили «Найкращий продукт», а бюджет розробки, як і раніше, затверджує фінансовий комітет за нормативом окупності. Рішення залишається чинним, але не впливає на організацію роботи. Інженери помічають це раніше за вас і вже обирають проєкти, які відповідають нормативу.
Рішення на рівні операційної системи визначають роботу функцій бізнесу: розробки і продукту, маркетингу і продажів, команди, постачальників і партнерів.
Нижче кожну складову розглянуто для трьох моделей. Зіставте описи з вашою компанією: якщо складові відповідають різним моделям, це допомагає зрозуміти, чому зростання обходиться дорожче, ніж очікувалося.
Це кілька основних видів діяльності, які створюють цінність для вашого клієнта. Процесів у бізнесі десятки, але саме цей невеликий набір визначає, чи здатні ви створювати виняткову цінність із прибутком. Подивіться, на які процеси спрямовані зусилля ваших найсильніших співробітників і основні бюджети, і зіставте їх з описами моделей.
Ядро моделі становлять наскрізна поставка продукту і базовий сервіс, за яких витрати компанії і зусилля клієнта зведено до мінімуму: вдосконалюється процес доставки товару, а не сам товар.
Ядро інше: винахід, розробка і вивід нового продукту на ринок. Останній процес не менш важливий, ніж перший: винахід, не виведений на ринок, не створює цінності для цієї моделі.
Ключові процеси зосереджені на завданні клієнта: підготувати для нього конкретне рішення, довести його до результату і продовжити стосунки. Сам продукт тут лише частина рішення.
Структура компанії визначає, у кого перебувають повноваження на ухвалення рішень: вони мають бути там, де створюється ціннісна пропозиція клієнту. Повноваження передаються від першої особи на місця за єдиним принципом: вирішує той, від кого більше залежить створювана цінність. Згадайте останнє важливе рішення: хто ухвалив його насправді?
Цінність створюється стандартом і передбачуваністю, тому операції централізовані, спрощені й суворо контрольовані, а можливості співробітників самостійно ухвалювати рішення обмежені: відхилення на місцях стає додатковою транзакцією і додатковими витратами.
Цінність створюється розробкою, тому структура гнучка, формується під завдання і постійно змінюється, а повноваження передано проєктним командам. Гранична міра такої децентралізації — підрозділи, виділені в самостійні одиниці, яким керівництво компанії свідомо не нав’язує план.
Цінність створюється у взаємодії з клієнтом, тому повноваження на ухвалення рішень делеговано тим, хто працює з ним безпосередньо.
На практиці структура найчастіше визначається стилем першої особи, а не вимогами моделі: як керівник звик ухвалювати рішення, так і організована управлінська вертикаль.
Системи управління задають показники роботи, правила винагороди й відповідальності, а також горизонт планування.
Структура відповідає на запитання «хто має право ухвалити рішення», а системи управління — «за якими результатами оцінюють роботу і за що винагороджують».
Для перевірки назвіть працівників, чиї результати оцінюються персонально, і показники, від яких залежить їхня винагорода. Зіставте їх з обраною бізнес-моделлю.
Оцінюють операцію і результати співробітника, який її виконує: витрати на одиницю, час циклу, завантаження потужностей, відповідність нормі. Винагороджують за точне дотримання стандарту і зниження витрат, планують централізовано і на тривалий строк: передбачуваність тут дає змогу знижувати вартість.
Вимірюють проєкт і команду, а основний показник відображає оновлення продуктової пропозиції: частку виручки від продуктів, випущених за останні роки. Винагороджують за успіх нового продукту і не застосовують стягнень за невдалий експеримент. Горизонт планування короткий, оскільки частину проєктів буде закрито.
Оцінюють результат клієнта і тривалість стосунків: утримання, частку компанії у витратах клієнта, економіку його життєвого циклу. Відбір клієнтів стає окремою управлінською процедурою: глибокі стосунки можливі не з кожним.
Культура складається зі ставлення до роботи й одне до одного: як ваші співробітники розуміють цінність, яку створюють, і яку поведінку підтримують між собою за вашої відсутності. Тривале лідерство рідко можливе без культури, що відповідає обіцянці клієнту, а вимоги трьох моделей до культури суттєво різняться.
Ставлення до повсякденної роботи і втрат: культура, яка не допускає втрат і винагороджує ефективність, де щоденне вдосконалення власної ділянки роботи є нормою.
Культура інновацій, у якій заохочується створення нового, невдала спроба не карається, а втрати вважаються нормальною ціною пошуку.
Культура конкретних рішень замість універсальних, що ґрунтується на глибоких і тривалих стосунках із клієнтом.
Культура пояснює і те, чому компанії однієї моделі схожі між собою більше, ніж компанії однієї галузі: співробітник, який перейшов із компанії «Найкращої сукупної вартості» в компанію «Найкращого продукту», потрапляє в іншу систему координат. Це найстійкіша з чотирьох складових операційної системи, оскільки саме вона зберігає модель під час зміни менеджменту: культура проявляється в тому, що люди вважають правильним робити без вказівок.
Спирайтеся на факти минулого року. Не включайте у відповіді наміри і плани, інакше результат відобразить бажану модель, а не фактичну.
Ключові процеси. На які завдання були спрямовані ваші найсильніші співробітники цього року? На що виділено найбільший бюджет, не пов’язаний із терміновими завданнями, за останні два роки? Що ви особисто перевіряєте в критичній ситуації? Як ви зазвичай дієте, коли клієнт звертається з нестандартним запитом: виконуєте його, відмовляєте чи починаєте погодження?
Структура компанії. Згадайте три останні важливі рішення і назвіть, хто фактично ухвалив кожне з них. Скільки погоджень потрібно для відхилення від стандарту? Які зобов’язання співробітник, що працює з клієнтом, може взяти на себе без звернення до вищого керівника?
Системи управління. Чиї результати у вас оцінюються персонально і за якими показниками? За які помилки у вас стягують, а за які не стягують ніколи? Хто минулого року отримав найбільшу винагороду і за що саме? Який ваш горизонт планування: рік, квартал чи строк проєкту?
Корпоративна культура. Що співробітники обговорюють між собою за вашої відсутності: як заощадити, що розробити чи як розв’язати завдання клієнта? Які дії в компанії вважаються непрофесійними? Кого в компанії поважають: того, хто дотримується стандарту, того, хто запропонував нове, чи того, хто розібрався в завданні клієнта?
Зіставте відповіді за чотирма складовими з описами моделей. Якщо вони вказують на різні пріоритети, позначте ці місця для подальшого аналізу. Це попередня оцінка: її корисно перевірити разом із керівниками відповідних підрозділів компанії.
Кожна складова або підтримує вашу обіцянку, або відповідає іншій моделі. Розходження рідко буває повним: зазвичай одна або дві складові не узгоджені з обраною моделлю, і цього достатньо, щоб зростання вимагало непропорційних зусиль.
Тоді завдання таке: сформулювати свою обіцянку й узгодити з нею процеси, повноваження на ухвалення рішень, показники і культуру, а за двома іншими моделями підтримувати середній рівень галузі і не інвестувати в перевагу, за яку клієнт не готовий платити.
Премія за новий продукт у компанії «Найкращої сукупної вартості». У вас вибудувано поставку, діє єдиний стандарт, контролюються витрати, прийнято ощадливість, і при цьому преміями винагороджують за новий продукт. Зовні це виглядає як розвиток ініціативи в компанії. Усередині ж норма перестає бути обов’язковою. Коли відхилення винагороджується, а за невдачу ніхто не відповідає, стандарт перетворюється на рекомендацію, у процес повертається різноманіття, і ефект масштабу перестає працювати. Цю невідповідність я зустрічаю частіше за інші.
Централізоване ухвалення рішень у компанії «Найкращого продукту». Розробка йде за планом, бюджети затверджено, звіти здаються вчасно. Насправді, поки перша особа погоджує, ринкова можливість зникає, а команда, яку оцінюють за дотриманням строків, обирає проєкти з мінімальним ризиком. Через два роки у вас бездоганно виконаний план і жодного продукту, заради якого клієнт обрав би саме вашу компанію.
Контроль витрат у компанії «Найкращого рішення завдання клієнта». Вартість обслуговування і тривалість контакту знизилися, показники прибутку виглядають кращими за торішні. Однак на роботу з клієнтом виділяється менше часу, хоча саме глибина аналізу його завдання і становить цінність вашої пропозиції. У результаті ваша обіцянка ринку не виконується саме в роботі з клієнтом, а відтік може відбуватися без претензій і зворотного зв’язку: клієнт просто не повертається.
Ощадливість за одночасного права на експеримент. Ви дозволили експериментувати й водночас зберегли культуру, яка не допускає втрат. Зовні це виглядає як звичайна суперечка новаторів із фінансистами. Насправді така суперечка завжди закінчується однаково: перемагає сторона, яка має цифри. Втрати пораховано, а незроблені відкриття не порахував ніхто.
Розрив не призводить до видимого збою, тому що його наслідки завжди хтось компенсує. Ви втручаєтеся вручну, керівники домовляються в обхід процедури, а на складній ділянці з’являється співробітник, який особистими зусиллями розв’язує завдання, з якими не справляється система. Компанія продовжує працювати, і саме тому розходження зберігається роками: у нього немає дати, до якої його можна прив’язати, і немає відповідального.
Ви платите за нього за трьома статтями. Грошима: різноманіття операцій збільшує собівартість, хоча клієнт за нього не доплачує, або проєкти закриваються до завершення. Часом: рішення проходять додаткові погодження, і про проблему ви дізнаєтеся, коли її усунення вже потребує значних витрат. Увагою: постійне особисте втручання забирає ваш час, а його неможливо заповнити наймом співробітників.
Ознака такого розходження: зростання виручки супроводжується ще швидшим зростанням кількості погоджень і потреби у вашому особистому втручанні. Це може вказувати на те, що одна з чотирьох складових операційної системи відповідає іншій моделі.
Послідовність змін залежить від того, де виявлено головну суперечність. Починати краще із Системи управління, з KPI і винагороди: вони показують працівникам, які результати компанія вважає пріоритетними. Ці зміни дають результати швидше за інші.
Наступне питання — повноваження: чи може людина ухвалити рішення, потрібні для результату, за який відповідає? Потім визначаємо, які процеси потрібно перебудувати і які ресурси знадобляться. Зміни в культурі закріплюються через повсякденну практику управління і, як правило, потребують більше часу на впровадження.
Ціна цієї роботи залежить від етапу, на якому перебуває ваша компанія. У Юності вона невелика, тому що ви й так оновлюєте регламенти і переглядаєте ролі. У Стагнації вона висока: у кожного показника і кожного регламенту є відповідальний, який його відстоюватиме.
Яка з чотирьох складових операційної системи вашої компанії сьогодні відповідає іншій моделі, і хто в команді компенсує цю невідповідність особистими надзусиллями?