Часть 02 · Метод
Обещание рынку и операционная система, которая обеспечивает его выполнение
Ваше обещание рынку и способность его выполнить — разные вещи. Обеспечивает ли операционная система компании выполнение вашего обещания?
Часть 02 · Метод
Ваше обещание рынку и способность его выполнить — разные вещи. Обеспечивает ли операционная система компании выполнение вашего обещания?
Ценностное предложение описывает основную пользу, которую компания обещает клиенту. В REACH операционной системой мы называем устройство работы компании, которое позволяет выполнять это обещание. Она включает четыре составляющие: ключевые процессы, организационную структуру, системы управления и корпоративную культуру.
Вы сформулировали свое обещание рынку. Оно закреплено в стратегии, опубликовано на сайте, вы обсудили его с руководителями, и все согласились. Однако через год в ежедневной работе компании вы не находите никаких его следов.
Чтобы ценностное предложение определяло ежедневную работу, с ним необходимо согласовать четыре составляющие операционной системы. Сначала необходимо определить, какие процессы в компании считаются ключевыми. Затем донести его до тех, у кого есть полномочия принимать решения. Потом закрепить в показателях, по которым оценивают работу каждого сотрудника. И только после этого оно становится нормой: тем, что люди делают без указаний.
Связь с обещанием может нарушиться в любой из четырех составляющих: решение формально никто не отменяет, но оно не отражается в дальнейшей работе. Вы заявили «Лучший продукт», а бюджет разработки по-прежнему утверждает финансовый комитет по нормативу окупаемости. Решение остается в силе, но не влияет на организацию работы. Инженеры замечают это раньше вас и уже выбирают проекты, которые соответствуют нормативу.
Решения на уровне операционной системы определяют работу функций бизнеса: разработки и продукта, маркетинга и продаж, команды, поставщиков и партнеров.
Ниже каждая составляющая рассмотрена для трех моделей. Сопоставьте описания с вашей компанией: если составляющие соответствуют разным моделям, это помогает понять, почему рост обходится дороже ожидаемого.
Это несколько основных видов деятельности, которые создают ценность для вашего клиента. Процессов в бизнесе десятки, но именно этот небольшой набор определяет, способны ли вы создавать превосходную ценность с прибылью. Посмотрите, на какие процессы направлены усилия ваших наиболее сильных сотрудников и основные бюджеты, и сопоставьте их с описаниями моделей.
Ядро модели составляют сквозная поставка продукта и базовый сервис, при которых издержки компании и усилия клиента сведены к минимуму: совершенствуется процесс доставки товара, а не сам товар.
Ядро другое: изобретение, разработка и вывод нового продукта на рынок. Последний процесс не менее важен, чем первый: изобретение, не выведенное на рынок, не создает ценности для этой модели.
Ключевые процессы сосредоточены на задаче клиента: подготовить для него конкретное решение, довести его до результата и продолжить отношения. Сам продукт здесь только часть решения.
Структура компании определяет, у кого находятся полномочия на принятие решений: они должны находиться там, где создается ценностное предложение клиенту. Полномочия передаются от первого лица на места по единому принципу: решает тот, от кого сильнее зависит создаваемая ценность. Вспомните последнее важное решение: кто принял его на самом деле?
Ценность создается стандартом и предсказуемостью, поэтому операции централизованы, упрощены и строго контролируются, а возможности сотрудников самостоятельно принимать решения ограничены: отклонение на местах становится дополнительной транзакцией и дополнительными издержками.
Ценность создается разработкой, поэтому структура гибкая, формируется под задачу и постоянно меняется, а полномочия переданы проектным командам. Предельная степень такой децентрализации — подразделения, выделенные в самостоятельные единицы, которым руководство компании сознательно не навязывает план.
Ценность создается во взаимодействии с клиентом, поэтому полномочия на принятие решений делегированы тем, кто работает с ним непосредственно.
На практике структура чаще всего определяется стилем первого лица, а не требованиями модели: как руководитель привык принимать решения, так и организована управленческая вертикаль.
Системы управления задают показатели работы, правила вознаграждения и ответственности, а также горизонт планирования.
Структура отвечает на вопрос «кто вправе принять решение», а системы управления — «по каким результатам оценивают работу и за что вознаграждают».
Для проверки назовите сотрудников, чьи результаты оцениваются персонально, и показатели, от которых зависит их вознаграждение. Сопоставьте их с выбранной бизнес-моделью.
Оценивают операцию и результаты сотрудника, который ее выполняет: издержки на единицу, время цикла, загрузку мощностей, соответствие норме. Вознаграждают за точное соблюдение стандарта и снижение затрат, планируют централизованно и на длительный срок: предсказуемость здесь позволяет снижать стоимость.
Измеряют проект и команду, а основной показатель отражает обновление продуктового предложения: долю выручки от продуктов, выпущенных за последние годы. Вознаграждают за успех нового продукта и не применяют взысканий за неудавшийся эксперимент. Горизонт планирования короткий, поскольку часть проектов будет закрыта.
Оценивают результат клиента и длительность отношений: удержание, долю компании в расходах клиента, экономику его жизненного цикла. Отбор клиентов становится отдельной управленческой процедурой: глубокие отношения возможны не с каждым.
Культура складывается из отношения к работе и друг к другу: как ваши сотрудники понимают ценность, которую создают, и какое поведение поддерживают между собой в ваше отсутствие. Длительное лидерство редко возможно без культуры, соответствующей обещанию клиенту, а требования трех моделей к культуре существенно различаются.
Отношение к повседневной работе и потерям: культура, которая не допускает потерь и вознаграждает эффективность, где ежедневное улучшение собственного участка работы является нормой.
Культура инноваций, в которой поощряется создание нового, неудачная попытка не наказывается, а потери считаются нормальной ценой поиска.
Культура конкретных решений вместо универсальных, основанная на глубоких и длительных отношениях с клиентом.
Культура объясняет и то, почему компании одной модели похожи между собой сильнее, чем компании одной отрасли: сотрудник, перешедший из компании «Лучшей совокупной стоимости» в компанию «Лучшего продукта», попадает в другую систему координат. Это самая устойчивая из четырех составляющих операционной системы, поскольку именно она сохраняет модель при смене менеджмента: культура проявляется в том, что люди считают правильным делать без указаний.
Опирайтесь на факты прошедшего года. Не включайте в ответы намерения и планы, иначе результат отразит желаемую модель, а не фактическую.
Ключевые процессы. На какие задачи были направлены ваши самые сильные сотрудники в этом году? На что выделен самый крупный бюджет, не связанный со срочными задачами, за последние два года? Что вы лично проверяете в критической ситуации? Как вы обычно поступаете, когда клиент обращается с нестандартным запросом: выполняете его, отказываете или начинаете согласование?
Структура компании. Вспомните три последних важных решения и назовите, кто фактически принял каждое из них. Сколько согласований требуется для отклонения от стандарта? Какие обязательства сотрудник, работающий с клиентом, может принять без обращения к вышестоящему руководителю?
Системы управления. Чьи результаты у вас оцениваются персонально и по каким показателям? За какие ошибки у вас взыскивают, а за какие не взыскивают никогда? Кто в прошлом году получил наибольшее вознаграждение и за что именно? Каков ваш горизонт планирования: год, квартал или срок проекта?
Корпоративная культура. Что сотрудники обсуждают между собой в ваше отсутствие: как сэкономить, что разработать или как решить задачу клиента? Какие действия в компании считаются непрофессиональными? Кого в компании уважают: того, кто соблюдает стандарт, того, кто предложил новое, или того, кто разобрался в задаче клиента?
Сопоставьте ответы по четырем составляющим с описаниями моделей. Если они указывают на разные приоритеты, отметьте эти места для дальнейшего анализа. Это предварительная оценка: ее полезно проверить вместе с руководителями соответствующих подразделений компании.
Каждая составляющая либо поддерживает ваше обещание, либо соответствует другой модели. Расхождение редко бывает полным: обычно одна или две составляющие не согласованы с выбранной моделью, и этого достаточно, чтобы рост требовал непропорциональных усилий.
Тогда задача такая: сформулировать свое обещание и согласовать с ним процессы, полномочия на принятие решений, показатели и культуру, а по двум другим моделям поддерживать средний уровень отрасли и не инвестировать в превосходство, за которое клиент не готов платить.
Премия за новый продукт в компании «Лучшей совокупной стоимости». У вас выстроена поставка, действует единый стандарт, контролируются издержки, принята бережливость, и при этом премиями награждают за новый продукт. Внешне это выглядит как развитие инициативы в компании. Внутри же норма перестает быть обязательной. Когда отклонение вознаграждается, а за неудачу никто не отвечает, стандарт превращается в рекомендацию, в процесс возвращается разнообразие, и эффект масштаба перестает работать. Это несоответствие я встречаю чаще остальных.
Централизованное принятие решений в компании «Лучшего продукта». Разработка идет по плану, бюджеты утверждены, отчеты сдаются вовремя. На деле, пока первое лицо согласовывает, рыночная возможность уходит, а команда, которую оценивают по соблюдению сроков, выбирает проекты с минимальным риском. Через два года у вас безупречно исполненный план и ни одного продукта, ради которого клиент выбрал бы именно вашу компанию.
Контроль издержек в компании «Лучшего решения задачи клиента». Стоимость обслуживания и длительность контакта снизились, показатели прибыли выглядят лучше прошлогодних. Однако на работу с клиентом выделяется меньше времени, хотя глубина анализа его задачи и составляет ценность вашего предложения. В результате ваше обещание рынку не выполняется именно в работе с клиентом, а отток может происходить без претензий и обратной связи: клиент просто не возвращается.
Бережливость при одновременном праве на эксперимент. Вы разрешили экспериментировать и одновременно сохранили культуру, которая не допускает потерь. Внешне это выглядит как обычный спор новаторов с финансистами. На деле такой спор всегда заканчивается одинаково: побеждает сторона, у которой есть цифры. Потери посчитаны, а несделанные открытия не посчитал никто.
Разрыв не приводит к видимому сбою, потому что его последствия всегда кто-то компенсирует. Вы вмешиваетесь вручную, руководители договариваются в обход процедуры, а на сложном участке появляется сотрудник, который личными усилиями решает задачи, с которыми не справляется система. Компания продолжает работать, и именно поэтому расхождение сохраняется годами: у него нет даты, к которой его можно привязать, и нет ответственного.
Вы платите за него по трем статьям. Деньгами: разнообразие операций увеличивает себестоимость, хотя клиент за него не доплачивает, либо проекты закрываются до завершения. Временем: решения проходят дополнительные согласования, и о проблеме вы узнаете, когда ее устранение уже требует значительных затрат. Вниманием: постоянное личное вмешательство забирает ваше время, а его невозможно восполнить наймом сотрудников.
Признак такого расхождения: рост выручки сопровождается еще более быстрым ростом числа согласований и потребности в вашем личном вмешательстве. Это может указывать на то, что одна из четырех составляющих операционной системы соответствует другой модели.
Последовательность изменений зависит от того, где выявлено главное противоречие. Начинать лучше с Системы управления, с KPI и вознаграждения: они показывают сотрудникам, какие результаты компания считает приоритетными. Эти изменения дают результаты быстрее остальных.
Следующий вопрос — полномочия: может ли человек принять решения, необходимые для результата, за который отвечает? Затем определяем, какие процессы нужно перестроить и какие ресурсы потребуются. Изменения в культуре закрепляются через повседневную практику управления и, как правило, требуют больше времени на внедрение.
Цена этой работы зависит от этапа, на котором находится ваша компания. В Юности она невелика, потому что вы и так обновляете регламенты и пересматриваете роли. В Стагнации она высока: у каждого показателя и каждого регламента есть ответственный, который будет его отстаивать.
Какая из четырех составляющих операционной системы вашей компании сегодня соответствует другой модели, и кто в команде компенсирует это несоответствие личными сверхусилиями?