Идеального руководителя не существует

Эффективное управление требует четырёх функций одновременно: производить результат, администрировать процессы, генерировать идеи и интегрировать людей. Функции эти взаимно конфликтуют, и ни один человек не выполняет все четыре одинаково сильно, поэтому идеального руководителя не существует, а существует стиль: набор функций, которые человек выполняет естественно, и тех, которые даются ему с трудом.

Стиль не хороший и не плохой, он уместный или неуместный, и определяется это должностью и характером процессов, которыми человек руководит.

Слабая функция самого руководителя не проблема: её закрывает другой человек в команде. Проблема возникает там, где такая функция не закрыта в структуре никем.

Как увидеть стиль без тестов

Стиль виден в трёх местах: на совещании, в переписке и в том, как человек реагирует на срыв срока.

Производитель результата на совещании спрашивает «что сделано» и обрывает разговор о причинах. Пишет коротко, задачу ставит без контекста, отвечает в течение минуты. Когда срок сорван, он садится и делает сам, и вы узнаёте о проблеме, когда она уже закрыта его руками. Работает он больше всех и почти ничего не отдаёт.

Администратор на совещании спрашивает, по какому порядку это решали, и просит протокол. Пишет длинно, ставит в копию всех причастных, ссылается на регламент. При срыве срока ищет, где нарушена процедура, и вводит новую форму контроля. Слово «нет» у него появляется раньше, чем он дослушал предложение.

Генератор идей на совещании уводит повестку к новой идее, и через полчаса вы обсуждаете другой проект. Пишет ночью, письма начинаются с «а что если», приоритеты меняются каждую неделю. При срыве срока предлагает переделать задачу целиком, доделывать ему скучно. Команда рядом с ним живёт с ощущением, что договорённости не держатся.

Интегратор на совещании спрашивает, что думают остальные, и ждёт, пока сложится согласие. В переписке долгие обсуждения, из которых трудно вынуть решение. При срыве срока он первым делом успокаивает людей и выясняет, кто с кем не договорился. Свою позицию он выносит последним, если выносит вообще.

Когда стиль стоит на чужом месте

Администратор во главе разработки. На поверхности разработка идёт по плану, отчёты сдаются в срок, бюджет не превышен. На самом деле эксперимент стал нарушением регламента, инженеры выбирают безопасные варианты, а сильные идеи уходят из компании вместе с людьми, которым здесь тесно. Через два года у вас аккуратный отдел и ни одного нового продукта.

Производитель результата во главе системной перестройки. На поверхности много сделано, задачи закрываются, руководитель на каждом участке, сделано много. При этом перестройка превратилась в список выполненных поручений, правила остались прежними, и новая система держится на одном человеке, который скоро выгорит. Вы видите движение и не видите изменения.

Генератор идей на регулярных операциях. На поверхности постоянные улучшения и живая атмосфера. На самом деле процесс так и не стабилизируется: себестоимость плавает, люди не знают, какой стандарт действует сегодня, одни и те же ошибки повторяются под новыми названиями. Клиент «Лучшей цены» этого не прощает.

Интегратор там, где нужно быстрое единоличное решение. Атмосфера хорошая, конфликтов нет, и при этом решение принимается, когда оно уже ничего не меняет, и первое лицо в критический момент решает через голову интегратора, отнимая у него авторитет с каждым таким случаем.

Шесть стилей: как складывается пара

Ни один человек не выполняет все четыре роли одинаково сильно, и стиль руководителя — это пара ролей, которые он выполняет естественно. Шесть пар, шесть стилей, и в каждом деле уместен свой.

Как это соединяется с операционной моделью

Ключевые процессы требуют определённого стиля во главе: работа, на которой держится ценность компании, не может управляться человеком, чей стиль противоречит природе этой работы. Про структуру речь шла на развороте об операционной модели, здесь важна её причина: если способ не совпадает с тем, где создаётся ценность, компания получает медленные, дорогие или ошибочные решения при полностью правильной стратегии. Системы управления наследуют ту же логику: человек измеряет и вознаграждает то, что считает важным сам, а не то, что усиливает выбранное обещание.

Отсюда и порядок работы. Сначала выбранное обещание рынку и четыре составляющие операционной модели, затем психика тех, кто этой моделью управляет, и только после этого решение: перестраивать процессы под людей, менять людей на местах или менять само обещание. Пропущенный второй слой обычно и объясняет, почему предыдущие попытки перестройки закончились ничем.

Как закрывают незакрытую функцию

Я знаю три пути, и у каждого своя цена.

Найти человека. Работает, когда функция нужна постоянно и тянет на полную нагрузку: администратор рядом с генератором идей, интегратор рядом с производителем результата. Оплачивается конфликтом: два стиля рядом спорят по природе, и вам придётся тратить своё время на то, чтобы оба остались в компании и уважали способ друг друга. Пара, в которой один победил, перестаёт быть парой.

Перераспределить ответственность. Работает, когда функция в компании есть, только стоит в другом месте: право решать по клиенту у вас в центре, а человек, который умеет это делать, сидит в филиале. Оплачивается сопротивлением тех, у кого право забирают, и риском, что на бумаге вы перераспределили, а решения по-прежнему идут к вам.

Поменять характер процесса. Работает, когда функция нужна редко и держать под неё человека нерационально: разработку переводят на проектный ритм с календарём, и генератору идей уже не требуется администратор за спиной; регулярные операции стандартизируют так, что ежедневных решений в них не остаётся. Оплачивается перестройкой, цена которой зависит от этапа компании, и потерей части гибкости или новизны, которые процесс давал раньше.

За функцию, которую первое лицо выполняет хуже всего, в команде обычно кто-то отвечает по факту и сам об этом не знает.