Часть 05 · Метод
Четыре функции управления взаимно конфликтуют, и ни один человек не выполняет все четыре одинаково хорошо.
Эффективное управление требует одновременно выполнять четыре функции: производить результат, администрировать процессы, генерировать идеи и интегрировать людей. Эти функции взаимно конфликтуют. Поэтому идеального руководителя не существует, а существует стиль: сочетание функций, которые человек выполняет естественно, и тех, которые даются ему с трудом.
Стиль сам по себе не бывает хорошим или плохим. Его уместность определяется должностью и характером процессов, которыми руководит человек.
Слабая функция самого руководителя не проблема: ее компенсирует другой человек в команде. Проблема возникает там, где за эту функцию в структуре не отвечает никто.
Стиль проявляется в трех ситуациях: на совещании, в переписке и в реакции на срыв срока.
Производитель результата прежде всего спрашивает, что сделано и когда будет завершена задача. Предпочитает короткие обсуждения и конкретные действия. При срыве срока может лично включиться в работу. Его сильная сторона — достижение результата; риск — недостаточное внимание к причинам сбоя и развитию самостоятельности команды.
Администратор на совещании уточняет, в каком порядке принималось решение, и просит протокол. Пишет подробно, ставит в копию всех участников, ссылается на регламент. При срыве срока ищет нарушение процедуры и вводит новую форму контроля. Может отклонить предложение, не дослушав его до конца.
Генератор идей на совещании переключает обсуждение на новую идею, и вскоре вы обсуждаете другой проект. Может писать в нерабочее время; письма часто начинаются с «а что если», а приоритеты регулярно меняются. При срыве срока предлагает пересмотреть задачу целиком: завершение начатого интересует его меньше. У команды возникает ощущение, что договоренности не соблюдаются.
Интегратор на совещании спрашивает мнение остальных и ждет общего согласия. В переписке ведет длительные обсуждения, в которых трудно определить принятое решение. При срыве срока прежде всего снижает напряжение и выясняет, где возникли разногласия. Собственную позицию озвучивает последним или не выражает ее вовсе.
Администратор во главе разработки. Формально разработка идет по плану, отчеты сдаются в срок, бюджет не превышен. На деле эксперимент стал нарушением регламента, инженеры выбирают безопасные варианты, а сильные идеи уходят из компании вместе с людьми, которым не хватает свободы. Через два года у вас аккуратный отдел и ни одного нового продукта.
Производитель результата во главе системной перестройки. Внешне сделано многое: задачи выполняются, руководитель лично присутствует на каждом участке. При этом перестройка свелась к списку выполненных поручений, правила остались прежними, а новая система зависит от одного человека, который скоро выгорит. Вы видите активность, но не видите изменений.
Генератор идей в управлении регулярными операциями. На поверхности постоянно предлагаются улучшения, сотрудники активно обсуждают новые идеи. При этом процесс не стабилизируется: себестоимость меняется, люди не знают, какой стандарт действует сегодня, одни и те же ошибки повторяются. Это не соответствует ожиданиям клиента, выбравшего «Лучшую совокупную стоимость».
Интегратор там, где требуется быстрое единоличное решение. В команде хорошая атмосфера, конфликтов нет, но решение принимается слишком поздно и уже не влияет на результат. В критический момент первое лицо принимает решение напрямую, минуя интегратора, и каждый такой случай снижает его авторитет.
Стиль руководителя формируют несколько ключевых ролей, которые он выполняет естественно. Каждый из шести стилей уместен для своей управленческой задачи.
| Стиль | Пара ролей | Что означает |
|---|---|---|
| Организатор результатаКод P.A. | производство результата + администрирование | Добивается результата и сразу закрепляет его правилами: то, что сработало, становится стандартом для повторения. |
| ПредпринимательКод P.E. | производство результата + генерация идей | Предлагает новые идеи и сам доводит их до результата. Выраженный предпринимательский стиль. |
| Командный лидерКод P.I. | производство результата + интеграция | Сам добивается результата и сплачивает команду. Такое сочетание встречается редко: роли Производитель (P) и Интегратор (I) плохо совмещаются в одном человеке, и под нагрузкой роль P вытесняет роль I. |
| Архитектор измененийКод A.E. | администрирование + генерация идей | Сочетает создание правил с проведением изменений. Самое сложное сочетание ролей, но это сочетание особенно важно в Юности, когда компания переходит от личного управления к системе. |
| КоординаторКод A.I. | администрирование + интеграция | Опирается на правила и отношения в команде и лучше других сохраняет позиции в сложившейся системе. |
| Лидер развитияКод E.I. | генерация идей + интеграция | Видит перспективу и ведет людей за собой. Выраженный лидер. |
Уместность стиля определяется должностью и характером процессов, которыми руководит человек.
Для управления ключевыми процессами нужен соответствующий стиль: работой, которая создает ценность компании, не может эффективно управлять руководитель, чей стиль противоречит ее характеру. О структуре шла речь в разделе «Операционная система». Здесь важно, как она связана со стилем управления: если способ принятия решений не соответствует процессам создания ценности, решения становятся медленными, дорогими или ошибочными даже при верной стратегии. Та же логика действует в системах управления: руководитель измеряет и вознаграждает то, что считает важным сам, а не то, что усиливает выбранное обещание клиентам.
Отсюда и порядок работы. Сначала определяют обещание рынку и четыре составляющие операционной системы, затем рассматривают стиль менеджмента тех, кто ею управляет. Только после этого принимают решение: перестраивать процессы под людей, менять руководителей на соответствующих позициях или менять само обещание клиентам. То, что стиль менеджмента не учитывали, обычно и объясняет, почему предыдущие попытки перестройки не дали результата.
Я знаю три способа, и каждый связан со своими затратами и ограничениями.
Найти человека. Работает, когда функция нужна постоянно и обеспечивает полную загрузку: администратор рядом с генератором идей, интегратор рядом с производителем результата. Оплачивается разногласиями, которые вызывают различия стилей. Вам потребуется время, чтобы сохранить обоих в компании и помочь им уважать подходы друг друга. Если один полностью подчиняет другого своему подходу, они перестают дополнять друг друга.
Перераспределить ответственность. Работает, когда функция в компании есть, но полномочия и компетенции распределены между разными подразделениями: право принимать решения по клиенту находится у первого лица, а сотрудник с нужными компетенциями работает в филиале. Оплачивается сопротивлением тех, кто передает полномочия, и риском, что перераспределение останется формальным, а решения по-прежнему будут требовать вашего участия.
Изменить характер процесса. Работает, когда функция нужна редко и выделять для нее отдельного сотрудника нерационально. Например, разработку организуют как проект с календарным планом, и генератору идей уже не требуется постоянная поддержка администратора. Регулярные операции стандартизируют, устраняя необходимость в ежедневных управленческих решениях. Оплачивается перестройкой, цена которой зависит от этапа компании, и потерей части прежней гибкости или возможностей для нового.
Функцию, которую первое лицо выполняет хуже всего, обычно фактически берет на себя кто-то из команды, сам того не осознавая.