Разворот 02 · Как это работает
Обещание и машина, которая его исполняет
Ваше обещание рынку и способность его выполнить — разные вещи. Подкреплено ли ваше обещание внутри компании?
Разворот 02 · Как это работает
Ваше обещание рынку и способность его выполнить — разные вещи. Подкреплено ли ваше обещание внутри компании?
Обещание называется ценностным предложением, а машина, которая его исполняет, — операционной моделью: предложение это цель, модель это средство. Собрана она из четырёх составляющих: ключевые процессы, структура компании, системы управления и корпоративная культура.
Вы объявили своё обещание рынку. Оно записано в стратегии, стоит на сайте, вы проговорили его на встрече с руководителями, и все согласились. Через год вы смотрите на компанию и не находите следов этого разговора в её ежедневной работе.
Путь от витрины до рабочего места состоит из четырёх пересадок. Сначала обещание должно определить, какая работа в компании считается главной. Потом оно должно дойти до того, у кого лежит право решать. Потом попасть в показатель, по которому человека оценивают лично. И только после этого оно превращается в то, что люди делают без указаний.
Обещание теряется на любой из четырёх пересадок, и теряется без возражений: решение формально никто не отменяет, его просто не переносят на следующий уровень. Вы объявили «Лучший продукт», а бюджет разработки по-прежнему утверждает финансовый комитет по нормативу окупаемости. Решение не отменено, оно просто не дошло до места, где делается работа. Инженеры это увидели раньше вас и уже выбирают проекты, которые пройдут норматив.
Ниже по течению стоят функции бизнеса: разработка и продукт, маркетинг и продажи, команда, поставщики и партнёры. Они наследуют то, что решено здесь.
Каждая составляющая ниже разобрана по трём моделям. Примерьте на себя и посмотрите, в каком столбце вы оказываетесь каждый раз: если каждый раз в разном, вы уже знаете, почему рост обходится дороже, чем должен был бы.
Это те несколько работ, из которых складывается ценность для вашего клиента. Процессов в бизнесе десятки, но в ядре лежит небольшой набор, который и решает, способны ли вы создавать превосходную ценность с прибылью. Посмотрите, куда на самом деле идут ваши лучшие люди и лучшие деньги, и найдите свой столбец.
Ядро составляют сквозная поставка продукта и базовый сервис, доведённые до минимума издержек и хлопот клиента: совершенствуется путь товара, а не сам товар.
Ядро другое: изобретение, разработка и вывод изобретённого на рынок. Последний процесс не менее важен, чем первый: изобретение, не дошедшее до рынка, для этой модели не существует.
Ключевые процессы вообще не про товар: собрать решение под конкретного клиента, довести его до результата и вести отношения дальше. Сам продукт здесь только часть решения.
Структура компании опирается на право решать, и лежит оно там, где создаётся ценность. Смещается оно от центра к периферии по одному принципу: решает тот, от кого сильнее зависит создаваемая ценность. Вспомните последнее важное решение — кто принял его на самом деле.
Ценность создаётся стандартом и предсказуемостью, поэтому операции централизованы, упрощены и жёстко контролируемы, а рядовому сотруднику решений почти не оставлено: отклонение на местах становится дополнительной транзакцией и дополнительными издержками.
Ценность создаётся разработкой, поэтому структура рыхлая, собранная под задачу и постоянно меняющаяся, а полномочия лежат у проектных команд. Предельная степень такой децентрализации — подразделения, выделенные в самостоятельные единицы, которым центр сознательно не навязывает план.
Ценность создаётся в контакте, поэтому право решать делегировано тем, кто работает с клиентом непосредственно.
На практике структура чаще всего унаследована от стиля первого лица, а не выстроена под модель: как руководитель привык принимать решения, так и организована вертикаль.
Это то, что и кого вы измеряете персонально, за что вознаграждаете и взыскиваете и с каким горизонтом планируете. Составляющую эту постоянно смешивают со структурой, хотя она отвечает на другой вопрос: структура определяет, у кого право решать, а системы управления отвечают на вопрос, чем человек отвечает в карьере и вознаграждении. Назовите, кого у вас меряют лично, и станет понятно, под какую модель компания настроена на самом деле.
Измеряют операцию и того, кто на ней стоит: издержки на единицу, время цикла, загрузку мощностей, соответствие норме. Вознаграждают за точное повторение и снижение затрат, планируют из центра и на длинный горизонт: предсказуемость здесь источник дешевизны.
Измеряют проект и команду, а ведущий показатель смотрит вперёд: доля выручки от продуктов, выпущенных за последние годы. Вознаграждают за успех новинки и не взыскивают за неудавшийся эксперимент, а горизонт планирования короткий, поскольку часть проектов закроется.
Измеряют результат клиента и длительность отношений: удержание, долю в расходах клиента, экономику его жизненного цикла. Отбор клиентов становится отдельной управленческой процедурой: глубокие отношения возможны не с каждым.
Культура складывается из отношения к работе и друг к другу: как ваши сотрудники понимают ценность, которую создают, и что поощряют между собой, когда вас нет в комнате. Долго удерживать лидерство без культуры, совпадающей с обещанием клиенту, получается редко, а содержание этой культуры у трёх моделей противоположное.
Отношение к рутине и к потерям: культура, которая не терпит потерь и вознаграждает эффективность, где ежедневное улучшение собственного участка работы является нормой.
Культура воображения и достижения, где принято создавать будущее, неудачная попытка не наказывается, а потери считаются нормальной ценой поиска.
Культура конкретных решений вместо универсальных, живущая на глубоких и длительных отношениях с клиентом.
Культура объясняет и то, почему компании одной модели похожи между собой сильнее, чем компании одной отрасли: сотрудник, перешедший из операционной компании в продуктовую, попадает в другую систему координат. Это самая устойчивая из четырёх составляющих, поскольку именно она держит модель при смене менеджмента: культура живёт в том, что люди считают правильным делать без указаний.
Отвечайте фактами прошедшего года. Намерения и планы в этих ответах не участвуют, иначе вы прочитаете ту строку, в которой хотели бы находиться.
Ключевые процессы. Куда ушли ваши лучшие люди в этом году и на что потрачен самый крупный несрочный бюджет за последние два года. Что вы лично проверяете, когда всё горит. Что происходит по умолчанию, когда клиент просит нестандартное: вы это делаете, отказываете или запускаете согласование.
Структура компании. Вспомните три последних важных решения и назовите, кто принял каждое фактически. Сколько подписей нужно на отклонение от стандарта. Что человек, который говорит с клиентом, может пообещать ему прямо сейчас, без звонка наверх.
Системы управления. Кого у вас меряют лично и каким числом. За какую ошибку у вас взыскивают, а за какую не взыскивают никогда. Кто в прошлом году получил больше всех и за что именно. На какой горизонт вы планируете: год, квартал или проект.
Корпоративная культура. О чём ваши люди говорят между собой, когда вас нет в комнате: как сэкономить, что придумать или как вытащить клиента. Что у вас считается глупостью, за которую стыдно. Кого в компании уважают: того, кто держит норму, того, кто придумал новое, или того, кто разобрался в чужой задаче.
Четыре ответа дают четыре столбца, и если они разошлись, вы уже видите, где именно.
Каждая составляющая либо усиливает ваше обещание, либо тянет в чужую модель. Расхождение редко бывает полным — обычно выпадают одна или две составляющие, и этого достаточно, чтобы рост требовал непропорциональных усилий.
Тогда задача звучит так: назвать своё обещание, привести к нему процессы, право решать, показатели и культуру, а по двум другим моделям удерживать средний уровень отрасли и не вкладываться в превосходство там, где оно не оплачивается.
Премия за новинку в компании «Лучшей цены». У вас поставка, единый стандарт, счёт на издержки и бережливость, и при этом премия за запуск нового продукта. На поверхности вы видите инициативную компанию, которая развивается. Внутри происходит другое: норма перестала быть обязательной. Как только за отклонение платят и за неудачу не спрашивают, стандарт превращается в рекомендацию, в поток возвращается разнообразие, и экономика объёма перестаёт сходиться. Этот разрыв я встречаю чаще всех остальных вместе взятых.
Центр решает в компании «Лучшего продукта». Разработка идёт по плану, бюджеты защищены, отчёты сдаются вовремя. На самом деле пока центр согласует, окно на рынке закрывается, а команда, которую меряют сметой и сроком, выбирает безопасные проекты. Через два года у вас аккуратный план и ни одного продукта, ради которого клиент пришёл бы именно к вам.
Счёт на издержки в компании «Лучшего решения клиентских задач». Обслуживание подешевело, длительность контакта снизилась, показатели выглядят лучше прошлогодних. Внутри режется время на клиента, а глубина разбора и есть ваш продукт. Обещание отменяется в той точке, где его исполняют, и отток идёт без претензий и без обратной связи: клиент просто не возвращается.
Бережливость рядом с правом на эксперимент. Вы разрешили пробовать и одновременно сохранили культуру, которая не выносит потерь. Снаружи это выглядит как обычный спор новаторов с финансистами. Внутри спор заканчивается всегда одинаково: побеждает сторона, у которой есть цифра. Потери посчитаны, а несделанные открытия не посчитал никто.
Разрыв не даёт видимого сбоя, потому что компенсация находится всегда. Вы вмешиваетесь вручную, руководители договариваются в обход процедуры, а на сложном участке появляется человек, который вытаскивает своей энергией то, что система вытащить не может. Компания продолжает работать, и именно поэтому расхождение держится годами: у него нет даты, к которой его можно привязать, и нет ответственного.
Платите вы за него по трём статьям сразу. Деньгами: себестоимость несёт разнообразие, за которое клиент не доплачивает, либо проекты закрываются на середине. Временем: решение проходит лишний круг согласования, и вы узнаёте о проблеме, когда её уже нельзя решить дёшево. Вниманием: ручное разруливание забирает ваш ресурс, а это единственный ресурс, который нельзя нанять.
Увидеть это можно по простому признаку: выручка растёт, а согласований и вашего личного вмешательства требуется заметно больше. Компенсация растёт быстрее бизнеса, и значит, одна из четырёх составляющих стоит в чужом столбце.
Начинайте с систем управления. Показатель и премию вы меняете быстрее всего, а люди читают их раньше любых объявлений: в спорной ситуации выигрывает то, что попадает в расчётный лист. Дальше двигайте право решать, потому что спрашивать за результат с человека, которому не дали решать, означает получить отчёт вместо результата. Третьими идут ключевые процессы: содержание ежедневной работы меняется дольше всего и требует денег.
Культура меняется последней, и отдельным проектом она не меняется вовсе. Люди считают правильным то, за что их хвалят, то, что им позволено решать, и то, чем они заняты каждый день. Перестроив показатели, право решать и содержание работы, вы получаете новую культуру через год или два как следствие. Работа над культурой в обход первых трёх составляющих даёт плакаты на стенах и ничего больше.
Цена этой работы зависит от того, где стоит ваша компания. В юности она невелика, потому что вы и так переписываете регламенты и пересматриваете роли. В стагнации она высока: у каждого показателя и каждого регламента есть владелец, который его отстоит.
Какая из четырёх составляющих у вас сегодня стоит в чужом столбце, и кто в компании уже много лет компенсирует это собой?