Розворот 02 · Як це працює
Обіцянка і машина, яка її виконує
Ваша обіцянка ринку і здатність її виконати — різні речі. Чи підкріплена ваша обіцянка всередині компанії?
Розворот 02 · Як це працює
Ваша обіцянка ринку і здатність її виконати — різні речі. Чи підкріплена ваша обіцянка всередині компанії?
Обіцянка називається ціннісною пропозицією, а машина, яка її виконує, — операційною моделлю: пропозиція це мета, модель це засіб. Зібрана вона з чотирьох складових: ключові процеси, структура компанії, системи управління і корпоративна культура.
Ви оголосили свою обіцянку ринку. Вона записана в стратегії, стоїть на сайті, ви проговорили її на зустрічі з керівниками, і всі погодилися. За рік ви дивитеся на компанію і не знаходите слідів цієї розмови в її щоденній роботі.
Шлях від вітрини до робочого місця складається з чотирьох пересадок. Спочатку обіцянка має визначити, яка робота в компанії вважається головною. Потім вона має дійти до того, у кого лежить право вирішувати. Потім потрапити в показник, за яким людину оцінюють особисто. І тільки після цього вона перетворюється на те, що люди роблять без вказівок.
Обіцянка губиться на будь-якій із чотирьох пересадок, і губиться без заперечень: рішення формально ніхто не скасовує, його просто не переносять на наступний рівень. Ви оголосили «Кращий продукт», а бюджет розробки, як і раніше, затверджує фінансовий комітет за нормативом окупності. Рішення не скасоване, воно просто не дійшло до місця, де робиться робота. Інженери це побачили раніше за вас і вже обирають проекти, які пройдуть норматив.
Нижче за течією стоять функції бізнесу: розробка і продукт, маркетинг і продажі, команда, постачальники і партнери. Вони успадковують те, що вирішено тут.
Кожна складова нижче розібрана за трьома моделями. Приміряйте на себе і подивіться, у якому стовпці ви опиняєтеся щоразу: якщо щоразу в різному, ви вже знаєте, чому зростання обходиться дорожче, ніж мало б.
Це ті кілька робіт, з яких складається цінність для вашого клієнта. Процесів у бізнесі десятки, але в ядрі лежить невеликий набір, який і вирішує, чи здатні ви створювати надзвичайну цінність із прибутком. Подивіться, куди насправді йдуть ваші найкращі люди і найкращі гроші, і знайдіть свій стовпець.
Ядро складають наскрізна поставка продукту і базовий сервіс, доведені до мінімуму витрат і клопоту клієнта: вдосконалюється шлях товару, а не сам товар.
Ядро інше: винахід, розробка і виведення винайденого на ринок. Останній процес не менш важливий, ніж перший: винахід, що не дійшов до ринку, для цієї моделі не існує.
Ключові процеси взагалі не про товар: зібрати рішення під конкретного клієнта, довести його до результату і вести стосунки далі. Сам продукт тут лише частина рішення.
Структура компанії спирається на право вирішувати, і лежить воно там, де створюється цінність. Зміщується воно від центру до периферії за одним принципом: вирішує той, від кого дужче залежить створювана цінність. Згадайте останнє важливе рішення — хто ухвалив його насправді.
Цінність створюється стандартом і передбачуваністю, тому операції централізовані, спрощені й жорстко контрольовані, а пересічному співробітнику рішень майже не залишено: відхилення на місцях стає додатковою транзакцією і додатковими витратами.
Цінність створюється розробкою, тому структура пухка, зібрана під завдання і постійно змінна, а повноваження лежать у проектних команд. Гранична міра такої децентралізації — підрозділи, виділені в самостійні одиниці, яким центр свідомо не нав'язує план.
Цінність створюється в контакті, тому право вирішувати делеговане тим, хто працює з клієнтом безпосередньо.
На практиці структура найчастіше успадкована від стилю першої особи, а не вибудувана під модель: як керівник звик ухвалювати рішення, так і організована вертикаль.
Це те, що і кого ви вимірюєте персонально, за що винагороджуєте і стягуєте і з яким горизонтом плануєте. Складову цю постійно змішують зі структурою, хоча вона відповідає на інше питання: структура визначає, у кого право вирішувати, а системи управління відповідають на питання, чим людина відповідає в кар'єрі та винагороді. Назвіть, кого у вас міряють особисто, і стане зрозуміло, під яку модель компанія налаштована насправді.
Вимірюють операцію і того, хто на ній стоїть: витрати на одиницю, час циклу, завантаження потужностей, відповідність нормі. Винагороджують за точне повторення і зниження витрат, планують із центру і на довгий горизонт: передбачуваність тут джерело дешевизни.
Вимірюють проект і команду, а провідний показник дивиться вперед: частка виручки від продуктів, випущених за останні роки. Винагороджують за успіх новинки і не стягують за невдалий експеримент, а горизонт планування короткий, оскільки частина проектів закриється.
Вимірюють результат клієнта і тривалість стосунків: утримання, частку у витратах клієнта, економіку його життєвого циклу. Відбір клієнтів стає окремою управлінською процедурою: глибокі стосунки можливі не з кожним.
Культура складається зі ставлення до роботи і одне до одного: як ваші співробітники розуміють цінність, яку створюють, і що заохочують між собою, коли вас немає в кімнаті. Довго втримувати лідерство без культури, що збігається з обіцянкою клієнту, виходить рідко, а зміст цієї культури у трьох моделей протилежний.
Ставлення до рутини і до втрат: культура, яка не терпить втрат і винагороджує ефективність, де щоденне покращення власної ділянки роботи є нормою.
Культура уяви і досягнення, де заведено створювати майбутнє, невдала спроба не карається, а втрати вважаються нормальною ціною пошуку.
Культура конкретних рішень замість універсальних, що живе на глибоких і тривалих стосунках із клієнтом.
Культура пояснює і те, чому компанії однієї моделі схожі між собою дужче, ніж компанії однієї галузі: співробітник, який перейшов з операційної компанії в продуктову, потрапляє в іншу систему координат. Це найстійкіша з чотирьох складових, оскільки саме вона тримає модель при зміні менеджменту: культура живе в тому, що люди вважають правильним робити без вказівок.
Відповідайте фактами минулого року. Наміри і плани в цих відповідях не беруть участі, інакше ви прочитаєте той рядок, у якому хотіли б перебувати.
Ключові процеси. Куди пішли ваші найкращі люди цього року і на що витрачено найбільший нетерміновий бюджет за останні два роки. Що ви особисто перевіряєте, коли все горить. Що відбувається за замовчуванням, коли клієнт просить нестандартне: ви це робите, відмовляєте чи запускаєте узгодження.
Структура компанії. Згадайте три останні важливі рішення і назвіть, хто ухвалив кожне фактично. Скільки підписів потрібно на відхилення від стандарту. Що людина, яка говорить із клієнтом, може пообіцяти йому просто зараз, без дзвінка нагору.
Системи управління. Кого у вас міряють особисто і яким числом. За яку помилку у вас стягують, а за яку не стягують ніколи. Хто минулого року отримав більше за всіх і за що саме. На який горизонт ви плануєте: рік, квартал чи проект.
Корпоративна культура. Про що ваші люди говорять між собою, коли вас немає в кімнаті: як заощадити, що придумати чи як витягнути клієнта. Що у вас вважається дурістю, за яку соромно. Кого в компанії поважають: того, хто тримає норму, того, хто придумав нове, чи того, хто розібрався в чужому завданні.
Чотири відповіді дають чотири стовпці, і якщо вони розійшлися, ви вже бачите, де саме.
Кожна складова або підсилює вашу обіцянку, або тягне в чужу модель. Розходження рідко буває повним — зазвичай випадають одна або дві складові, і цього досить, щоб зростання вимагало непропорційних зусиль.
Тоді завдання звучить так: назвати свою обіцянку, привести до неї процеси, право вирішувати, показники і культуру, а за двома іншими моделями втримувати середній рівень галузі і не вкладатися у перевагу там, де вона не оплачується.
Премія за новинку в компанії «Кращої ціни». У вас поставка, єдиний стандарт, рахунок на витрати і ощадливість, і при цьому премія за запуск нового продукту. На поверхні ви бачите ініціативну компанію, яка розвивається. Усередині відбувається інше: норма перестала бути обов'язковою. Щойно за відхилення платять і за невдачу не питають, стандарт перетворюється на рекомендацію, у потік повертається різноманіття, і економіка обсягу перестає сходитися. Цей розрив я зустрічаю частіше за всі інші разом узяті.
Центр вирішує в компанії «Кращого продукту». Розробка йде за планом, бюджети захищені, звіти здаються вчасно. Насправді поки центр узгоджує, вікно на ринку закривається, а команда, яку міряють кошторисом і терміном, обирає безпечні проекти. За два роки у вас акуратний план і жодного продукту, заради якого клієнт прийшов би саме до вас.
Рахунок на витрати в компанії «Кращого рішення клієнтських завдань». Обслуговування подешевшало, тривалість контакту знизилася, показники виглядають краще за торішні. Усередині ріжеться час на клієнта, а глибина розбору і є ваш продукт. Обіцянка скасовується в тій точці, де її виконують, і відтік іде без претензій і без зворотного зв'язку: клієнт просто не повертається.
Ощадливість поряд із правом на експеримент. Ви дозволили пробувати і одночасно зберегли культуру, яка не виносить втрат. Ззовні це виглядає як звичайна суперечка новаторів із фінансистами. Усередині суперечка закінчується завжди однаково: перемагає сторона, у якої є цифра. Втрати пораховані, а незроблені відкриття не порахував ніхто.
Розрив не дає видимого збою, тому що компенсація знаходиться завжди. Ви втручаєтеся вручну, керівники домовляються в обхід процедури, а на складній ділянці з'являється людина, яка витягує своєю енергією те, що система витягнути не може. Компанія продовжує працювати, і саме тому розходження тримається роками: у нього немає дати, до якої його можна прив'язати, і немає відповідального.
Платите ви за нього за трьома статтями одразу. Грошима: собівартість несе різноманіття, за яке клієнт не доплачує, або проекти закриваються на середині. Часом: рішення проходить зайве коло узгодження, і ви дізнаєтеся про проблему, коли її вже не можна вирішити дешево. Увагою: ручне розрулювання забирає ваш ресурс, а це єдиний ресурс, який не можна найняти.
Побачити це можна за простою ознакою: виручка зростає, а узгоджень і вашого особистого втручання потрібно помітно більше. Компенсація зростає швидше за бізнес, а отже, одна з чотирьох складових стоїть у чужому стовпці.
Починайте із систем управління. Показник і премію ви змінюєте найшвидше, а люди читають їх раніше за будь-які оголошення: у спірній ситуації виграє те, що потрапляє в розрахунковий лист. Далі рухайте право вирішувати, тому що питати за результат із людини, якій не дали вирішувати, означає отримати звіт замість результату. Третіми йдуть ключові процеси: зміст щоденної роботи змінюється найдовше і потребує грошей.
Культура змінюється останньою, і окремим проектом вона не змінюється зовсім. Люди вважають правильним те, за що їх хвалять, те, що їм дозволено вирішувати, і те, чим вони зайняті щодня. Перебудувавши показники, право вирішувати і зміст роботи, ви отримуєте нову культуру через рік або два як наслідок. Робота над культурою в обхід перших трьох складових дає плакати на стінах і нічого більше.
Ціна цієї роботи залежить від того, де стоїть ваша компанія. У юності вона невелика, тому що ви й так переписуєте регламенти і переглядаєте ролі. У стагнації вона висока: у кожного показника і кожного регламенту є власник, який його відстоїть.
Яка з чотирьох складових у вас сьогодні стоїть у чужому стовпці, і хто в компанії вже багато років компенсує це собою?