Рівень 2 · REACH Consulting
Модель, зібрана за відповідями вашої команди
Я опитую й тестую топменеджмент, збираю реальну модель компанії, ставлю поруч еталонну і перетворюю різницю між ними на план дій.
Рівень 2 · REACH Consulting
Я опитую й тестую топменеджмент, збираю реальну модель компанії, ставлю поруч еталонну і перетворюю різницю між ними на план дій.
Діагностика за опитувальником показує, що ви думаєте про свою компанію. Консалтинг показує, як вона влаштована насправді: я опитую й тестую всю вашу управлінську команду, збираю модель за їхніми відповідями і кладу поруч з нею ту модель, яка для цього бізнесу була б еталонною.
Різниця між цими двома моделями і є предметом роботи. З неї виростає план дій: що перебудувати, у якому порядку і що це коштуватиме компанії.
Міст тримають ванти. Консалтинг показує, які з них у вашій компанії натягнуті сильніше за інші і чиїм щоденним зусиллям тримається все решта.
Як іде робота
Робота йде з вами і з першими особами компанії. Між кроками є час на збір матеріалів, тому календарний строк залежить від того, як швидко команда відповідає.
01Вхід
Топкоманда проходить REACH Intensive цілком: вісім модулів за чотири тижні. Далі ми говоримо однією мовою, і розбір не доводиться починати з пояснення термінів.
02Збір
Кожен керівник проходить тестування: тип мислення і стиль менеджменту. Окремо я дивлюся, чи збігається стиль людини з природою тієї роботи, за яку вона відповідає.
03Збір
Серія опитувань і розмов, які з'ясовують, за що компанії платять насправді: щодо ядра, щодо функцій бізнесу, щодо операційної системи — процеси, структура, системи управління, культура.
04Збірка
Я збираю реальну модель компанії: яку обіцянку ринку вона виконує сьогодні і чим ця обіцянка підкріплена всередині. Тут стають видними місця, які тримаються на постійній компенсації.
05Збірка
Поруч стає модель, яка для вашого бізнесу була б узгодженою: ядро, чотири складові операційної моделі та розстановка людей під нього.
06Вихід
Сідаємо разом і розносимо рішення по людях: хто веде проект, у який строк, за яким показником. Тут же ви називаєте те, від чого компанія відмовляється.
Що у вас на руках
Документ I
Як компанія влаштована сьогодні: ядро, функції, операційна система, люди на ключових позиціях.
Документ II
Як ця сама компанія виглядала б, якби все було вирівняно під одну обіцянку.
Документ III
Де система тримається на зусиллі, хто саме його витрачає і в що це обходиться.
Документ IV
Управлінські проекти з власниками, строками й показниками. І перелік відмов.
Розбір я проводжу наживо з вами і вашими першими особами. Документ без цієї розмови працює наполовину: половина цінності в тому, щоб команда почула висновки водночас і від мене.
Наступний крок
Рішення про цей рівень ухвалюється в розмові: мені потрібно зрозуміти розмір компанії, склад управлінської команди і те, до якого строку потрібен результат. Перед розмовою корисно зібрати модель своєї компанії в самодіагностиці.